Quo Vadis Stab 2028

Mehr Power für nachhaltige Veränderung; aber wie?

Die Rolle der Stäbe in den Sparkassen hat sich in den vergangenen Jahren bereits stark verändert.  Die Umsetzung zentraler Konzepte und Prozesse hat eigene Konzeptarbeit mehr und mehr abgelöst. Der Gesetzgeber hat mit stark gestiegenen regulatorischen Ansprüchen für neue Aufgaben (mit starker Kapazitätsbindung) in den Stäben gesorgt. Hinzu kamen diverse Bestrebungen durch Effizienzprojekte die Gesamtkosten des Stabes zu senken, was im Ergebnis durch reduzierte Kapazitäten auch durchaus gelungen ist.

All das hat die Stäbe verändert, ohne dass sie sich grundsätzlich verändert haben. Die Aufbauorganisation entspricht eigentlich immer noch den 2.000er Jahren. Die Stellentypen haben sich eher zufällig weiterentwickelt, was zu einer starken Vermischung von strategischen Aufgaben, dem üblichen Tagesgeschäft und eher regulatorischen Aufgaben geführt hat. Diese Auflistung ließe sich beliebig fortsetzen.

Hinzu kommt, dass fortschreitende Digitalisierung und verändertes Nachfrageverhalten quasi zu einer Neuerfindung des Bankgeschäfts führen und somit ein Umbau der Sparkassen in eine „neue Welt“ erforderlich ist.

Da stellt sich die Frage, ob das mit einem WEITER SO in den Stäben erfolgreich zu erreichen ist. Wir sind sicher: NEIN!

Wie kann also der Umbau der Sparkassen unter den geänderten Rahmenbedingungen gelingen? Noch dazu, ohne den einfachen Weg einer schlichten Kapazitätserhöhung zu wählen?

Unsere Antwort lautet:

Erfinden Sie den Stab neu! Für mehr Power bei gleichbleibenden Kosten.

Geht nicht? DOCH! Aber nur, wenn die Veränderer sich selbst deutlich verändern!

Sortieren Sie die Stabsarbeit einfach neu:

• Ganzheitliche Aufgaben (früher Projekte) werden mit erfolgversprechenden Arbeitsmethoden einer neu zu schaffenden Unternehmensentwicklung agil bearbeitet; ganz ohne Reibungs- und Schnittstellenverluste
• Das Tagesgeschäft wird hoch effizient durch Dienstleistungsprofis abgearbeitet
• Regulatorische Aufgaben werden gebündelt und redundanzfrei in dem gesetzlich notwendigen Umfang bearbeitet

Sehen Sie selbst:

1. Der Vorstand gibt die Richtung vor
   Der Vorstand entwickelt sein Zielbild Sparkasse 2028 und leitet daraus seine strategische Grundausrichtung ab.  Gemeinsam mit dem mittleren Management der Sparkasse werden erforderliche Maßnahmen erarbeitet, um das Zielbild zu erreichen. Die Maßnahmen werden priorisiert. Auf die Art entsteht das Arbeitsvolumen für die Unternehmensentwicklung bzw. das agile Kernteam.
   
2. Unternehmensentwicklung treibt die Veränderungen
   Die Unternehmensentwicklung übernimmt die strategisch motivierten Aufgaben zur Entwicklung der Sparkasse. Aufgrund des ganzheitlichen Charakters der strategischen Aufgabenstellungen agiert die Unternehmensentwicklung immer mit einem eigenverantwortlichen Kernteam mit Organisation-, Personal-, Vertriebs- und Veränderungskompetenz.Mit diesen Grundkompetenzen lassen sich alle komplexen Entwicklungsaufgaben der Sparkasse methodisch beherrschen. Die notwendige Fachexpertise für wechselnde Themen zieht sich das Team bedarfsgerecht aus dem Gesamtunternehmen.Unternehmensentwicklung endet mit der bewiesenen nachhaltigen Implementierung der strategisch notwendigen Maßnahmen.Die Unternehmensentwicklung konzentriert sich ausschließlich auf die Umsetzung des Zielbildes 2028 und übernimmt keinerlei Aufgaben des Tagesgeschäfts. Aufgrund der hohen Expertise und Qualität der einzusetzenden Mitarbeiter kann die Unternehmensentwicklung hierarchiefrei, eigenverantwortlich und agil agieren.
   Sie wird in der Rückschau am erzielten Ergebnis gemessen.
   
3. Tagesgeschäft wird professionell erledigt
   Die operative Arbeit der Stabsbereiche wird in einem zentralen Dienstleistungsbereich, losgelöst von der Unternehmensentwicklung, zusammengefasst.Dort werden die Aufgaben standardisiert und effizient abgearbeitet. Die Arbeitsmethodik ähnelt sehr stark klassischen Produktionsbereichen. Insofern kann vor allem bei kleineren Instituten über eine aufbauorganisatorische Zusammenfassung unter einer Leitung nachgedacht werden.Das Tagesgeschäft kann bei der Neuordnung des Stabes einer Effizienzüberprüfung unterzogen werden, um die Gesamtkosten der operativen Arbeit zu senken. Dies verspricht vor allem dann Erfolg, wenn es über einen längeren Zeitraum keine Effizienzanalyse in den Bereichen gegeben hat. Um die Produktivität zu erhöhen, sollte jeder Stellentyp mindestens aus drei Einzelstellen bestehen, die alle die gleichen Aufgaben bearbeiten können. Damit entfallen starre Grenzen und Vertretungsprobleme.
   
4. Unternehmenssteuerung sichert den Erfolg ab
   Die klassische Gesamtbanksteuerung wird ergänzt um ein konsequentes Strategiecontrolling. Auf die Art wird nicht nur die nachhaltige Umsetzung der bereits ergriffenen Maßnahmen überprüft, es entstehen auch Impulse für Nachjustierung und Anpassung. Wenn man so will, also eine Modifizierung des Aufgabenvolumens der Unternehmensentwicklung.Die notwendigen Anpassungen werden im Sinne eines Reportings an den Vorstand gespielt und in festgelegten Rhythmen in Abstimmung mit dem erweiterten Managementteam in strategische Impulse umgewandelt.Aufgrund der agilen Vorgehensweise in der Unternehmensentwicklung sind hier deutlich verkürzte Anpassungszyklen gewollt, als in der traditionellen strategischen Planung einer Sparkasse.So leistet die die Unternehmensentwicklung einen wertvollen Beitrag zur Steigerung der Dynamik in der Entwicklungsarbeit.
   
5. Regulatorik schafft rechtlichen Rahmen und Sicherheit
   Die in den letzten Jahren deutlich gestiegenen Anforderungen an die regulatorische Arbeit wird in einem eigenen Bereich zentralisiert und so aufgebaut, dass sie schnittstellen-, redundanzfrei und effizient erledigt wird.Organisationsweite Öffnungsklauseln des Aufsichtsrechts sollten durch die Einzelinstitute konsequent genutzt werden. Alle regulatorischen Aufgaben werden auf das gesetzlich Erforderliche reduziert. Wann immer möglich werden zentrale Standards umgesetzt.Ziel ist es, die Kosten für die Regulatorik bei hoher Qualität auf ein erforderliches Minimum zu reduzieren.
   

Insgesamt ergibt sich zusammenfassend für die Sparkasse die Chance, durch das Einschlagen neuer Wege in der Stabsarbeit, mehr Power zu entwickeln und trotzdem Effizienz durch Abschneiden traditioneller, alter Zöpfe zu erreichen.

Man könnte auch sagen:

new work meets new banking.

Ihr Interesse ist geweckt? Sie möchten wissen, wie man das praktisch realisiert?
Sprechen Sie uns gerne an. Wir sind als Partner mit Rat, Tat und Kapazitäten für Sie da.

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Ihr Ansprechpartner:
Thomas Stelte
Inhaber/ Geschäftsführer
Mail: info@stelte-unternehmensberatung.de
Telefon: 02592 97 331 0