Die besonderen Herausforderungen dezentraler Prozessverantwortung für die Arbeitssteuerung

Kennen Sie das? Ihre besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Stützen im Tagesgeschäft Ihrer operativen Abteilungen, sie werden in den strategischen bzw. wegweisenden Projekten als geschätzte Wissensträger immer wieder eingesetzt und man traut ihnen zu, als inhaltliche Top-Experten die Prozesse der Sparkasse zu verantworten, sprich Änderungen einzuarbeiten und Risikobewertungen vorzunehmen.

… und irgendwann, eines Tages empfinden ihre Besten das nicht mehr als Ehre und Wertschätzung, sondern als Belastung und Stress.

Jetzt tauchen 2 Fragen auf:

1. Wie konnte das passieren?
2. Was kann getan werden, um die Last zu verringern?

Die erste Frage lässt sich häufig relativ einfach beantworten: Niemand hatte wirklich geplant, die Besten zu überlasten, um zu testen, wie lange die das wohl aushalten. Die Herausforderungen abseits des Tagesgeschäfts haben sich in den vergangenen 10 Jahren deutlich erhöht. Regulatorisch und strategisch motivierte Projekte haben aufgrund diverser Krisen in Komplexität und Anzahl deutlich zugenommen. Das Thema Prozessverantwortung hat sich in seiner Bedeutung aus Sicht des Gesetzgebers und durch die Etablierung von PPS in den Sparkassen deutlich verändert und an Volumen zugelegt. Allein dadurch ist der Kapazitätsanteil an nicht vom Tagesgeschäft direkt beeinflussten Aufgaben sehr wahrnehmbar gestiegen. Im Gegenzug unterblieb häufig eine Reduzierung der Routineaufgaben, was dazu geführt hat, dass sich objektiv Überlastungen aufgebaut haben.

Soweit die Zustandsbeschreibung!

Durch die Notwendigkeit der Fachexpertise bei der Beurteilung von Projekt- und Prozessbearbeitung ist es nahezu unvermeidbar, die Verantwortung dezentral zu verankern, was in den allermeisten Sparkassen dazu führt, dass nicht zentrale Stabsbereiche, sondern die prozessausübenden Bereiche die Last tragen.

Fachlich-organisatorisch ist dagegen nichts einzuwenden, wenn man ein paar Besonderheiten berücksichtigt. Die Arbeiten aus Projekten und Prozessen fallen in der Praxis nicht mit der gleichen Regelmäßigkeit an, wie die Routineaufgaben. Hinzu kommt noch, dass der Aufwand je Projekt und/oder Prozess in der Praxis stark schwanken kann (Komplexität und Anzahl).

Also benötigt man zusätzlich zu den normalen Kapazitätskalkulationen (PARES) Berechnungen, die speziell auf die Belange der Projekt- und Prozessarbeit zugeschnitten sind. Damit wird die Grundlage einer fairen Behandlung der Besten gelegt; zumindest rechnerisch.

Will man von der Theorie in die Praxis kommen, ist aber ein weiterer Aspekt für den Erfolg wesentlich. Die Art und Weise der Arbeitssteuerung in den Fachabteilungen.

Speziell die Arbeit im Rahmen der Prozessverantwortung weist nämlich ein paar Besonderheiten auf, die die Arbeitssteuerung stark beeinflussen:

• Das Prozess-Franchise-System PPS verlangt, dass Prozessverantwortliche schnell und umfassend agieren können, wenn das System es verlangt
• Die Regeln des Systems werden von außen vorgegeben
• Potenziell kann ein und derselbe Prozess an 5 Stichtagen im Jahr eine Änderung erfahren
• Der zeitliche Zwischenraum ist rechnerisch ca. 10 Wochen lang; praktisch stehen im schlechtesten Fall 4 Wochen zur Verfügung
• Das Änderungsvolumen tritt punktuell und in sehr unterschiedlicher Intensität auf

Das führt dazu, dass die dezentralen Prozessverantwortlichen speziell bei anfallenden Änderungen sehr flexibel reagieren und ihre Arbeitsleistung an die externen Vorgaben anpassen. Viele Prozessverantwortlichen sind allerdings keine autonomen Experten, sondern sie sind eingebunden in Arbeitsteams, die eine Gesamtleistung erbringen. In diesen Fällen werden die Besonderheiten der Arbeitssteuerung unter PPS Sache des ganzen Teams und insbesondere der Führungskräfte.

Die Führungskräfte müssen die besondere Belastung durch Prozessverantwortung durch Umverteilen der Routineaufgaben des Tagesgeschäfts lösen (Abb. 1).

Durch geschicktes, bedarfsorientiertes Steuern kann die Führungskraft erreichen, dass die Mehrbelastung aus strategisch relevanten Themen in den Arbeitsteams „gerecht“ und fair verteilt wird. So entsteht normalerweise für ALLE eine sehr geringe Mehrbelastung und EINZELNE werden vor unangemessener Überlastung geschützt.

Somit wird eine gut funktionierende dezentrale Prozessverantwortung zu einer Herausforderung für das Management der prozessverantwortlichen Bereiche. Die Führungskräfte sollten darauf im Sinne von Schulungen intensiv vorbereitet werden und sie müssen selbst die erforderliche Zeit haben, diese anspruchsvolle Aufgabe gestalten zu können.

Die Besten werden es Ihnen danken!

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