Meilensteine auf dem Weg zur erfolgreichen Sparkasse/Bank 2030

Strategische Planung ist kein Zufall

2030! Eine Jahreszahl, die momentan immer wieder bemüht wird, wenn es darum geht eine mittelfristige Perspektive für irgendetwas aufzubauen. Das gilt für politische Zielsetzungen, aber auch für den Arbeitsmarkt oder eben den Wunsch das eigene Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu denken. Letzteres soll uns an dieser Stelle interessieren.

Natürlich kann man den Blick nach vorn nur dann seriös wagen, wenn man sich zunächst damit auseinandersetzt, was für bestimmende Einflussgrößen in den kommenden Jahren auf die Banken und Sparkassen wirken und welche Hebel diese vermutlich erzielen werden.

Neben anderen, eher kleineren, Einflussgrößen werden vor allem die zunehmende Technisierung der Arbeitswelt (künstliche Intelligenz, Robotics, …) und der feststehende Personalverlust durch Verrentung eine herausragende Rolle spielen. Bei den beiden Großtrends handelt es sich um Einflussfaktoren, die grundsätzlich das Potenzial haben sich wechselseitig aufzuheben. Spannend sind also nicht die Trends allein, sondern vor allem Zeitpunkte, Zeiträume sowie Dimension und Dynamik.

Die demografische Perspektive ist als Erkenntnisgewinn leicht zu ermitteln, erhöht allerdings den Entwicklungsdruck für die Digitalisierungsperspektive, da sie Zeitpunkte fixiert zu denen im besten Fall Ausgleichspositionen durch technischen Effizienzgewinn zur Verfügung stehen sollten.

Jede Form strategischer Unternehmensentwicklung sollte sich daher intensiv mit der Frage beschäftigen, welche konkreten Maßnahmen die jeweilige Sparkasse/Bank ergreifen muss, um in 2030 ein funktionsfähiges, erfolgreiches Unternehmen zu sein. Für die Unternehmensentwicklung spielen drei Perspektiven eine entscheidende Rolle und sollten somit Gegenstand einer strategischen Zukunftsplanung sein:

1. Die organisatorische Perspektive
2. Die vertriebliche Perspektive
3. Die personelle Perspektive

Alle drei Perspektiven sollten ausreichend analysiert und bewertet werden, um ein handlungsfähiges Unternehmen 2030 zu bauen. Als Planungswerkzeug bietet sich eine „strategische Zukunftsplanung“ an:

Ausgehend von klaren strategischen Rahmenparametern werden zwei zentrale Analysen vorgenommen, die zu einer gemeinsamen Zukunftsplanung zusammengefügt werden. Die organisatorische Zukunftsanalyse berücksichtigt neben prozessualen und aufbauorganisatorischen Aspekten vor allem auch vertriebliche Potenziale und kombiniert somit die Analyse der beiden oben genannten Perspektiven.

Die organisatorische Zukunftsanalyse verfolgt das Ziel, die Digitalisierungs- und Markteffekte auf die bestehende Prozesslandkarte zu übersetzen und Auswirkungen auf die Stellentypen der Aufbauorganisation erkennbar zu machen. Dabei wird folgendes grundsätzliches Vorgehen gewählt:

Die Analyse mündet final in der strategischen Organisationsplanung. Diese wird zu einem späteren Zeitpunkt mit der strategischen Personalplanung verknüpft um ein in sich stimmiges und gesamthaftes Planungsergebnis zu erreichen. Die strategische Organisationsanalyse liefert bis zu dem hier skizzierten Punkt Aussagen zu den erforderlichen Stellentypen der Sparkasse/Bank unter Berücksichtigung erkannter technischer Effizienzsteigerungspotenziale.

Parallel zur strategischen Organisationsanalyse führt die Sparkasse/Bank eine personelle Zukunftsanalyse durch. Ziel dieser Analyse ist es den qualitativen und quantitativen Personalbedarf der Sparkasse zu ermitteln und das Entwicklungspotenzial des eigenen Unternehmens, ausgehend vom Startjahr, zu erkennen. Der Personalbereich soll in die Lage versetzt werden mit einem Vorlauf von ca. vier Jahren eine Umqualifizierung des gegenwärtigen Personalbestandes auf die Erfordernisse des Zieljahres vornehmen zu können. Zudem soll das Personalmanagement Lücken im Personalbestand erkennen können, die es durch Recruiting und andere geeignete Personalgewinnungsmaßnahmen zu schließen gilt.

Dazu wird das folgende Verfahren angewendet:

Zusätzlich zu den skizzierten Phasen erfolgt eine Potenzialeinschätzung des Bestandspersonals um Weiterentwicklungsmöglichkeiten abschließend einschätzen zu können (an dieser Stelle bleiben Aspekte der Stellenbesetzung und der Motivationslage des Bestandspersonals bewusst außen vor).

Beide Analysen werden spätestens jetzt miteinander kombiniert und zu gemeinsamen Aussagen verdichtet. Wie in Abb. 1 dargestellt, erfolgt eine Zusammenführung der Analyseergebnisse in Phase 6 zu einer gemeinsamen organisatorischen und personellen Zukunftsplanung. Die Zukunftsplanung erhält alle wesentlichen Grundparameter für ein funktionierendes Unternehmen 2030:

Die strategische Zukunftsplanung beinhaltet neben den klassischen organisatorischen Elementen, wie Organigramm, Stellentypen und Stellen, vor allem Aussagen zum qualitativen und quantitativen Personalbedarf der Sparkasse/Bank.

Das Ganze mündet, wie in Abb. 5 dargestellt, letztlich in ein Umsetzungsdrehbuch. Um den praktischen Nutzen der Planung permanent zu erhöhen, bietet sich eine jährliche Auditierung der Ergebnisse an. Dadurch werden im Zeitablauf die Unsicherheiten bei der analytischen Beurteilung kleiner und die Ergebnisse zunehmend genauer, was das Investment in Personalentwicklung auf ein erforderliches Minimum reduziert.

Durch das skizzierte Vorgehen können die Sparkassen und Banken rechtzeitig organisatorische und personelle Entwicklungen erkennen und bekommen Zeit fundiert darauf zu reagieren. Insbesondere in den internen Bereichen mit ihren zugespitzten Spezialisierungen kommt dem Verfahren eine herausragende Bedeutung zu.

Zum Ende dieser Darstellung soll ein praktisches Beispiel noch einmal die Notwendigkeit abrunden:

Stellen Sie sich vor, Sie können heute (also im Jahr 2025) einen kompletten Arbeitsplatz eines hochkarätigen Spezialisten durch ein volldigitales Angebot ersetzen; beispielsweise in der Bilanzanalyse. Sie erhalten eine hochqualifizierte Fachkraft, die anderweitig zu 100% eingesetzt werden kann. Sie stellen fest, dass demografiebedingt ihr Top-Rechnungswesenmitarbeiter ausscheidet. Die Potenzialanalyse hat ergeben, dass der Spezialist für Bilanzanalyse grundsätzlich geeignet wäre den Rechnungswesenmitarbeiter zu ersetzen. Jetzt kommt die entscheidende Frage: Wie lange wird Ihr Personalmanagement benötigen, um den Bilanzspezialisten soweit zu qualifizieren, dass er den Rechnungswesenmitarbeiter ohne Produktivitätsverlust 1:1 ersetzen kann?

Den Wert in Monaten können Sie von 2030 abziehen, dann kennen Sie Ihren Startzeitpunkt. Das Ergebnis multiplizieren Sie mit ca. 30% Ihrer Mitarbeiter, dann kennen Sie die Dimension ungefähr.

Haben Sie Fragen zu der strategischen Zukunftsplanung? Haben Sie Redebedarf zu einzelnen Aspekten? Sind Sie anderer Meinung oder haben Sie bereits Erfahrung mit dem Thema gesammelt? Sprechen Sie uns gerne an. Wir sind als Partner mit Rat, Tat und Kapazitäten für Sie da.

Sie haben Fragen und/oder Diskussionsbedarf? Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns einfach an!

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Thomas Stelte
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